INTELIGENCIA LEGAL
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
Publicado en junio 2021 por La Ley - Thomson Reuters, Suplemento Innovación & Derecho N° 3.
Autor: Tomas Sande, Abogado graduado en UBA, Coordina el laboratorio de Legal Technologies de la Universidad del CEMA.
Sumario:
I.Introducción. II. Impacto Tecnológico. III. Datos y Procesos. IV. Modelo Clásico. V. Modelos Potenciados por IA. VI. Legal Operations. VII. Legaltech. VIII. Transofrmación. IX. Conclusiones.
I. INTRODUCCIÓN
En el mes de julio del año dos mil quince, una sentencia estadounidense se arrogó la facultad de definir quienes podían realizar tareas legales, entendiendo que estas sólo podían ser desarrolladas por humanos.[1]
Lógicamente, la mayoría de los abogados no ha prestado atención a esta cuestión en tanto sus tareas son aquello que materializa la idea de trabajo legal.
Por una parte, podríamos entender que la desatención a esta cuestión puede ser semejante al motivo por el cual la innovación legal es tan particular y puntual a lo largo de nuestro campo, los profesionales del derecho operamos en células sumamente fragmentadas.[2]
Siendo realistas, se debe más al hecho de que esta sentencia de la Cámara de Apelaciones del Segundo Circuito de Nueva York no parece decir, a primera vista, nada nuevo.
Observamos en este caso como la Corte se explaya sobre qué es o en qué consiste realizar tareas legales y, puntualmente, qué entidades pueden realizarlas.
En síntesis, la Corte en Lola v. Skadden dispone explícitamente que aquellas tareas que pueden ser realizadas por una máquina no constituyen prácticas legales.
Explícitamente, se estipula que las tareas legales sólo pueden ser realizadas por humanos y, en un segundo orden, que estas involucran razonamiento legal en cierta medida.[3]
Según Lola, actor en el juicio, su tarea de trabajo consistía únicamente en revisar documentación sin siquiera emitir una recomendación u observación legal.
Su trabajo era la mera administración y escaneo de documentos, extrayendo información sin agregar ninguna capa de criterio analítico.
Ante esto, la Corte entiende que la tarea de Lola podría ser llevada adelante por máquinas semejantes a las que automatizan el procesamiento de texto, siendo indiferente la capacidad de discernimiento legal.
La clave del fallo es la argumentación por la cual se ha pretendido emitir un criterio universal que postula la incapacidad de las máquinas para realizar trabajos legales, con las consecuencias asociadas a tal conclusión.
II. IMPACTO TECNOLÓGICO
Como observamos en la actualidad, la industria en general está siendo alterada desde su axioma por componentes tecnológicos (fintech, legaltech, agrotech, etc.).
La falta de predictibilidad suscitada por estos eventos lleva a que muchos pregonen consecuencias catastróficas como el desempleo masivo, carente de sustento fáctico[4], o la destrucción de la sociedad por singularidades tecnológicas[5], cuestión que no parece del todo improbable a largo plazo.[6]
Dejando la cuestión de la singularidad a los campos de ciencia computacional y filosofía, vale observar que la automatización efectivamente sustituye labores y tareas, está diseñada para eso, lo que no suele suceder es que trabajos enteros sean desplazados.
Ante las innovaciones tecnológicas, no debe adoptarse el pre concepto dogmático de que toda máquina es alienante.
Es necesario ponderar la contracara de esta cuestión, la complementariedad que automatizar tareas supone para los trabajadores y el mercado laboral en general.
Una observación clave es que, si bien la automatización asume tareas, el incremento en la producción y eficiencia suelen expandir la demanda laboral de aquellas tareas que complementa, no asfixiarla.[7]
Esto no es correcto para aquellas tareas directamente reemplazadas por la automatización, como tampoco para aquellos trabajos dependientes de tareas completamente automatizables.
La mayor parte de los trabajos tiene un componente humano inmanente, por lo que la cantidad de estos que pueden ser automatizados es bastante reducida.
Contrariamente, la cantidad de tareas automatizables, procesos específicos y metodologías con bajo nivel de análisis crítico (análisis de texto, procesamiento de información, navegación documental), es elevada.[8]
En el campo legal esto es bastante considerable en tanto tenemos una aprehensión devota a realizar tareas manuales que, en muchos casos, resultan ser una total pérdida de tiempo; estas son generalmente llevadas a cabo por paralegals.
Retomando Skaden, el sesgo de interpretar que las tareas legales sólo pueden ser realizadas por humanos impone una seria limitación, más aún si tenemos en cuenta el hecho de que la evolución de las máquinas absorbe aceleradamente la cantidad de tareas disponibles.
Otra cuestión principal de esta determinación es que aquellas que sean asumidas por las máquinas pasarán a estar por fuera del marco profesional legal, en tanto serán sólo tareas genéricas.[9]
La última gran cuestión suscitada es el hecho de que los profesionales de la ley tendremos que asumir la nueva práctica legal como innovadores[10], con la obligación de resquebrajar nuestros prejuicios de lo que implica ser abogado.[11]
Si la cantidad de tareas clásicas disminuye, entonces es momento de crear nuevas oportunidades.
III. DATOS Y PROCESOS
La innovación global de la profesión depende de factores que exceden tecnologías puntuales, aunque existen dos componentes clave en la revolución, la inteligencia artificial y la implementación de block chains a escala comercial.
Si bien estas pueden ser usadas complementariamente, su arquitectura y requerimientos son extremadamente diferentes, no debiendo ser postuladas como una herramienta única u homogénea.
La inteligencia artificial, en la cual haremos principal foco, depende principalmente de datos para poder modelar sus conclusiones, a través de la información brindada a un modelo específico.[12]
Por otra parte, la blockchain se compone, sintéticamente, de una arquitectura criptográfica que permite acceder a bloques específicos en una red interconectada, ya sea para depositar, borrar, leer o extraer información.[13]
Abocándonos a la primera cuestión, vemos que la inteligencia artificial ya ha supuesto un cambio sustancial en las propuestas de negocios que los prestadores de servicios legales pueden ofrecer a sus clientes.
La capacidad de los sistemas mencionados de replicar conocimiento técnico permite a quienes no lo poseen, por ejemplo desarrolladores, apoyarse en estos para introducirse en el mercado legal.
Para las firmas actuales, el conocimiento técnico legal es su capital principal, por lo que no requieren de sistemas externos para asesorar o decidir en su campo de acción.
IV. MODELO CLASICO
El modelo clásico de las firmas legales ha sido aquel de la consultoría y asesoramiento legal, pudiendo asumir las tareas de documentación, gestión, litigio y representación legal de sus clientes, entre otras.
Este modelo se denomina asesoramiento legal o legal advisory, consistiendo en el esquema clásico de asesorar las consultas puramente legales de clientes, en mayor o menor grado de escala y complejidad.[14]
Su estructura típica se asienta mayoritariamente en el modelo del socio-director con amplia trayectoria profesional, limitando la capacidad de profesionales talentosos de menor rango de tomar decisiones operativas trascendentes.
Las tareas típicas de estas firmas como la revisión, confección, sumarización e interpretación de textos legales, entre otras, están siendo llevadas a cabo integralmente por sistemas comerciales basados en inteligencia artificial.
Es imperativo destacar que, como mencionamos anteriormente, esto no implica que quienes mantengan el modelo de negocios puramente legal vayan a desaparecer del mercado en el corto a mediano plazo.
Lo que sucederá es la pérdida de una porción sustancial del mercado venidero, además del riesgo de perder clientes ante competidores con carteras de servicio más amplias.
Estos negocios pierden el valor potencial de implementaciones de Inteligencia Artificial[15] y, simultáneamente, pierden una porción sustancial del mercado ante proveedores que se apoyan en desarrollos de este tipo.[16]
V. MODELOS POTENCIADOS POR IA
El mayor impacto de la IA se da en aquellos campos donde el escalamiento de servicios legales resulta más simple, por ejemplo en el asesoramiento de cuestiones altamente burocráticas, la generación de documentos genéricos, la navegación textual de compendios documentales y semejantes.
Los modelos de negocio de este tipo hacen foco en tres cuestiones clave: las necesidades del cliente, la creación de valor y el modo de capturar el valor generado.[17]
Introducidas las características generales y teniendo presente que toda abstracción es una idealización, una mera convención metafísica, podemos destacar dos modelos de negocios principales que actualmente se apoyan en la inteligencia artificial para potenciar sus servicios.
VI. LEGAL OPERATIONS
El término legal operations pretende describir un enfoque principalmente comercial para la provisión de servicios legales, pretendiendo lograr el mayor grado de eficiencia.[18]
Para quienes adoptan este modelo, lo principal son las necesidades de sus clientes y su satisfacción integral en un tiempo ágil.
Esto implica que pretenden reducir costos no sólo de tareas brindadas a terceros, sino también procesos internos, arrancando de raíz problemas asociados con metodologías inadecuadas.[19]
Este modelo puede encontrarse en grandes firmas de consultoría cuyo departamento de legales asesora clientes o, adoptando el estilo de firmas boutique, en firmas de segmento pequeño a mediano con altos niveles de especialización multidisciplinaria.
En el caso de firmas especializadas, es notoria la existencia de un segmento puntual de legal operations; las firmas especializadas en prácticas de legal design.
Si bien legal design permea una gran parte del campo del derecho, suele ser un componente clave para el mejoramiento operacional, por lo que integrarlo como un elemento de legal operations parece adecuado a fines representativos.
La ventaja del enfoque de diseño es su inmutabilidad, pudiendo enfocarse en los métodos y resultados pretendidos sin adscribir al estilo puntual de la disciplina en la que interviene.[20]
Las metodologías de Design Thinking son un ejemplo claro de la capacidad de aplicar metodologías agnósticas a una gran variedad de campos.
Su uso a lo largo de varios años ha validado su eficiencia en una diversa cantidad de proyectos.[21]
Otro sub modelo operacional es aquel de consultoría, donde se pretende abarcar el abanico general de necesidades de los clientes.[22]
Para lograr esto, se complementa el equipo legal con capital humano multidisciplinario especializado, además de invertir cierta cantidad de capital en investigación y desarrollo.[23]
Los modelos de consultoría adoptan una estructura corporativa clásica.
Volviendo al plano general, cabe destacar que los operadores del segmento frecuentemente asientan sus decisiones y pensamiento legal en sistemas de IA y métricas capturadas.[24]
El uso de datos posibilita generar reportes y análisis sobre el negocio, facilitando visibilizar la información contenida en procesos, finanzas, asunción de riesgos, etc.[25]
Adoptando políticas de acceso, gobernanza y seguridad de datos, los operadores de este campo maximizan la transparencia de sus indicadores de performance.[26]
VII. LEGAL TECHNOLOGIES
Si bien hay quienes consideran que esta rama puede subsumirse en la categoría anterior, la variedad y diversidad del ecosistema tecnológico lleva a una gran cantidad de modelos organizacionales.
El potencial disruptivo de los nuevos jugadores tiene una tendencia innovativa sustancialmente mayor que aquel de las grandes firmas, en tanto dispone todos sus esfuerzos hacia el mejoramiento técnico, sin necesidad de consolidar su estructura de negocios en el mediano plazo.[28]
En este sentido, las firmas de tecnología no necesariamente ponderan un esquema general de estrategias legales para sus clientes, sino que buscan desarrollar soluciones específicas con el mayor grado de eficiencia y sofisticación tecnológica posible.
La cantidad de usuarios que pretenden alcanzar suele tener proyecciones incrementales, en tanto va de la mano con la mejora tecnológica del sistema y su rentabilidad.
Esto lleva a modelos de negocios multivariados como aquellos pertenecientes al ecosistema startup, brindando soluciones tecnológicas a usuarios de un segmento determinado como B2C (business to consumer), B2B (business to business), o propuestas de servicios híbridas.[29]
Fuera del foco al cual pretenden servir, las firmas de legaltech navegan tres canales principales; las tecnologías que facilitan el procesamiento de datos legales, las soluciones de soporte a la práctica legal, y las soluciones que brindan servicios legales autónomos.[30]
Las formas que estas corrientes generales toman en la práctica son considerablemente diversas, yendo desde automatizaciones (confección documental, relevamiento de datos, procesamiento de textos), soporte (administradores de casos y sistemas de gestión), interconectividad (redes sociales de abogados, derivaciones, accesibilidad ciudadana), analytics (modelamiento predictivo, insight de procesos y métricas clave), hasta resolución de conflictos en línea (ODR u Online Dispute Resolution en inglés), entre otras.[31]
La manera de rentabilizar el valor generado se basa en licenciamientos o esquemas de servicios como Saas (Software as a service).
Las firmas que adopten este modelo deberán tener suficiente personal técnico capacitado en datos, desarrollo de software, y de prácticas de comercialización y licenciamiento (todo ello sin dejar de lado la capacidad de brindar una experiencia legal satisfactoria para el usuario).
La clara dificultad que esto supone revela por qué sólo cerca del treinta por ciento de las firmas que han pretendido adoptar soluciones tecnológicas modernas lo han logrado.[32]
VIII. TRANSFORMACIÓN
No podemos pretender que, como Gregorio Samsa, de la noche a la mañana suframos una transformación que altere nuestra esencia.[33]
Tampoco es necesario llegar a tal punto, siendo clave mantener la sapienza del abogado a la hora de tutelar los intereses de los clientes, incluso rechazando las recomendaciones de sistemas inteligentes (como sabemos, no siempre el curso más beneficioso se orienta a recomendaciones puramente legales).[34]
Para lograr integrar las nuevas corrientes de la tecnología en el campo legal, podemos destacar tres maneras típicas por las cuales las firmas o compañías legales buscan hacerlo.
La primera de ellas es la más desafiante, en tanto implica entrenar a los abogados o personal legal in-house para utilizar e incluso optimizar soluciones digitales.
En realidad, salvo los directores o personal más relevante de la compañía, pocos son aquellos a quienes se capacita en la aplicación genérica de tecnología, en tanto se pretende que la mayoría adopte capacidades en software y soluciones específicas.[35]
Otra alternativa a la iniciativa de in-house training es la de generar equipos multidisciplinarios con nuevos recursos.
Según observamos en la práctica, hay quienes integran desarrolladores, especialistas de marketing digital, analistas funcionales, diseñadores y demás profesionales a sus equipos legales de modo orgánico.[36]
En estos casos, no hay una división taxativa entre departamento legal / creativos, sino que los equipos pasan a integrarse con distintos tipos y orientaciones de talento.
Esto contribuye a disminuir la carga impuesta a los abogados de capacitarse y maximiza la utilidad de sus conocimientos técnicos, sin perjuicio de ser necesario mejorar sus capacidades comunicativas en un plano técnico.
La tercera alternativa es aquella de la integración vertical o adquisición de equipos tecnológicos externos, reservada principalmente a firmas o compañías con alta disposición de capital destinado a adquirir startups o firmas operativas con alto grado tecnológico.[37]
En estos casos, puede haber complementariedad en los departamentos a nivel interno, pero no observamos una integración orgánica rápida, sino la mera agregación de la célula técnica que trabajará con los departamentos pre-existentes.
La nueva célula complementa metas comunitarias en procesos específicos, pero sus sistemas de orden y conocimiento están disociados del cuerpo legal principal.[38]
La difuminación de la línea que separa estos departamentos suele demorar, en tanto impone cambios laborales y culturales.[39]
IX. CONCLUSIONES
Como observamos, la disrupción tecnológica no afecta solamente nuestra manera de trabajar, sino también la manera en que organizamos nuestro trabajo.
Sería cómico postular que sólo los abogados realizarán tareas legales, como hoy las conocemos, de aquí a 5 años.
Ello no sólo por la absorción ya ocurrida y futura de una porción sustancial de tareas en manos de las máquinas, sino también por la multidisciplinariedad que contribuye y contribuirá a integrar profesionales ajenos al campo del derecho.
Esto suele ser altamente rechazado por la cultura legal clásica, en tanto lo pretendido es mantener el dominio legal en manos de los abogados, los celadores eternos del derecho.[40]
No es tan sólo el campo legal aquel que debe abrirse a la interdisciplinariedad, sino que la organización industrial general integra nuevas disciplinas para maximizar el valor potencial de nuevas soluciones o metodologías.
Como han revelado la Dra. Sako y el Dr. Armour, la adopción de nuevas tecnologías y capital humano multidisciplinario es paulatina y conservadora, pero incesante.
Para las firmas de tamaño pequeño a medio, la posibilidad de integrar equipos enteros de tecnología, desarrollo e innovación parece inasequible.
Algo más acorde a sus posibilidades será adoptar soluciones digitales que complementen sus servicios, contratar personal capacitado en la medida de sus posibilidades o, como alternativa, afianzar alianzas estratégicas con proveedores de servicios que no pongan en riesgo su cartera de clientes (ej. proveedores netamente tecnológicos).
Para las grandes firmas legales o compañías de consultoría, la integración de personal o equipos enteros representa una gran posibilidad, pero ello también requiere de personal con capacidades de liderazgo mixtas, legal project managers, legal product owners, legal designers, y semejantes.
Quienes cuenten con mayor capacidad de adaptabilidad y liderazgo probablemente surjan como aquellos que lideren la transformación digital en el campo.
Conocidos generalmente como early adopters, son el segmento que usualmente obtiene el mayor beneficio de las novedades por la ventaja comparativa que estas brindan.[41]
Remitiendo a una de las propuestas más interesantes del siglo pasado conocida como destrucción creativa[42], es importante destacar que aquellos proveedores que no se adapten a las nuevas condiciones de supervivencia impuestas por el mercado serán, a largo plazo, desplazados o llevados hasta un punto semejante a la desaparición.
Depende de cada individuo tomar las medidas necesarias para su mejoramiento personal, lo que no quita el desafío colaborativo de lograr que la mayor parte de profesionales puedan superar los nuevos desafíos impuestos.
Strange times are these, in which we live, forsooth; When young and old are taught in Falsehood’s school:—And the man who dares to tell the truth, Is called at once a lunatic and fool.[43]
Bibliografia:
[1] 2d Cir., Nueva York, 2015, Lola v. Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom LLP, Docket No. 14-3845.
[2] Simon M., Lindsay A. F., Sosa L., Lola v. Skadden and the Automation of the Legal Profession., Yale Journal Legal & Tech, New Haven CT, 2018, Pág. 266.
[3] Idem.
[4] Autor David H., Why Are There Still So Many Jobs? The History and Future of Workplace Automation, Journal of Economic Perspectives, Berkeley CA, 2015, Pág. 5.
[5] Goertzel Ben, Human-level artificial general intelligence…, Vol. 117, Artificial Intelligence, Elsevier, 2007, 1164/5.
[6] Bostrom Nick, Superintelligence, Oxford University Press, Oxford, 2014, Pág. 119.
[7] Autor, Ob. Cit, Pág. 5.
[8] Ibídem, Pág. 11.
[9] Simon M., Lindsay A. F., Sosa L., Ob. Cit., Pág. 234.
[10] Ídem.
[11] Katz, Daniel Martin, Quantitative Legal Prediction—or—How I Learned to Stop Worrying and Start Preparing for the Data-Driven Future of the Legal Services Industry, Volumen 62, Emory Law Journal, Atlanta GA, 2013, Pág. 910.
[12] Sieca, Steven S. The Data Science Design Manual, Texts in Computer Science, Springer, Nueva York NY, 2017, Pág. 15.
[13] Swan, Melanie, Blockchain: Blueprint for a new economy, O'Reilly, Sebastopol CA, 2015, Pág. 3.
[14] Armour John, Sako Mari, AI-Enabled Business Models in Legal Services: From Traditional Law Firms to Next-Generation Law Companies?, Law & Society: The Legal Profession eJournal, Oxford, 2019, Pág. 12.
[15] Ibidem, Pág. 16.
[16] Ibidem, Pág. 24.
[17] Íbidem, Pág. 13.
[18] Idem.
[19] Brown L., Chopra K., Patel P., et. al., Running the Legal Department with Business Discipline..., Liquid Legal, Springer, Nueva York NY, 2017, Pág. 451.
[20] Jackson Dan, Human-centered legal tech: integrating design in legal education, Vol. 50, The Law Teacher, 2016, Pág. 83.
[21] Kolko Jon, Design Thinking Comes of Age, Harvard Business Review, Boston M.A., 2015, Pág. 67.
[22] Mark A. Cohen, What's A 'Law Company' and Why are Legal Consumers Embracing it?, Forbes, 2017, (consultada 26/08/20).
[23] Armour, Sako, Ob. Cit., Pág. 15.
[24] Brown et. al., Ob. Cit., Pág. 325.
[25] Ibidem, Pág. 328.
[26] Ibidem, Pág. 319.
[27] Armour, Sako, Ob. Cit., Pág. 14.
[28] Christensen Clayton M., The Innovator's Dilemma, Harvard Business Review, Boston M.A., 1997, Pág. 122.
[29] Armour, Sako, Ob. Cit., Pág. 19.
[30] Corrales, M., Fenwick, M., Haapio, Digital Technologies, Legal Design and the Future of the Legal Profession, Legal Tech, Smart Contracts and Blockchain, Springer, Nueva York NY, 2019, Pág. 2.
[31] Praduroux S., de Paiva V., di Caro L., Legal Tech Start-ups: State of the Art and Trends, Nuance Communications, Universidad de Torino, Torino, 2016, Pág. 3.
[32] Simon et. al, Ob. Cit., Pág. 299.
[33] Kafka Franz, Die Verwandlung, CreateSpace Independent Publishing Platform, Scotts Valley CA, 2015, Pág. 5.
[34] Simon et. al, Ob. Cit., Pág. 305.
[35] Sako M., Armour J., Parnham R., Lawtech Adoption and Training: Findings from a Survey of Solicitors in England and Wales, University of Oxford, Oxford, 2020, Pág. 19.
[36] Idem.
[37] Brown L. et. al., Ob. Cit., Pág. 63.
[38] Bourdieu Pierre, Intelectuales, política y poder, Eudeba, Buenos Aires, 2014, Pág. 76/7.
[39] Sande Tomas, Tecnología y derecho: las nuevas lenguas parecen matemáticas, Rubinzal Culzoni Editores - Portal Digital, 2020, Pág. 3.
[40] Sande Tomas, Derecho Digital: innovación legal e inteligencia artificial, Rubinzal Culzoni Editores - Portal Digital, 2020, Pág. 2.
[41] Hornik Robert, Some Reflections on Diffusion Theory and the Role of Everett Rogers, Vol. 9, Journal of Health Communication: International Perspectives, Filadelfia PA, 2004, Pág. 144.
[42] Schumpeter Joseph, Capitalism, Socialism and Democracy, Routledge, Abingdon OXF, 1987, Pág. 82.
[43] Train G. Francis., Nichols, J. Wesley, The people's candidate for president, 1872, George Francis Train: the coming president…, Nueva York NY, 1872, Pág. 44. Recuperado de: https://babel.hathitrust.org/cgi/pt?id=hvd.hx4yx6&view=plaintext&seq=1&q1=Strange%20times%20are%20these, (28/08/20)